Роль СЕО в банковском секторе очень изменилась. Единоличное принятие решений, которое было приемлемо еще несколько лет назад, уступило место определению приоритетов развития организации. О том, как этот произошло, а также что наиболее ценно для карьеры в банковском деле, порталу rabota.ua рассказал Владимир Лавренчук,  председатель правления Райффайзен Банка Аваль.

А.: Владимир, расскажите, пожалуйста, о Райффайзен Банке Аваль.

Владимир: Райффайзен Банк Аваль – это высокоэффективный и надежный финансовый институт, один из крупнейших иностранных банков в Украине. У нас обслуживаются почти 3,4 миллиона вкладчиков, это говорит о том, что Райффайзен Банк Аваль имеет солидную репутацию и высокий уровень доверия.  
 
А.: Какова история банка в Украине?

Владимир: Историю банка можно разделить на два периода. Первый – это история под названием «Аваль». Второй – Райффайзен Банк Аваль. У «Аваля» своя собственная история, с которой я соприкоснулся, начиная с 2005 года. Банк, на тот момент, был известен успешным менеджментом и не менее удачными, часто первыми реализованными в Украине, инициативами. Примерами таких проектов является то, что банк заключил договор на обслуживание Пенсионного Фонда, выиграл тендер и создал свою модель обслуживания таможни, договорился о партнерстве с Укрпочтой. Эти и другие инициативы помогли руководству банка создать дееспособный институт, способный пережить любые кризисные ситуации. К примеру, в период 2004 года, когда в государстве возник политический и экономический кризис, банк попал в «шторм», который, тем ни менее, успешно выдержал. Более того, после этого была заключена первая крупная сделка с иностранным инвестором из банковского сектора. Это одна часть истории. Вторая часть истории началась в 1997 году с регистрации в нашей стране представительства Райффайзен ЦентральБанка. В 1998 году оно было преобразовано в операционный банк. Проект был очень успешным – с нуля создали эффективную сеть отделений и заслужили репутацию наиболее агрессивного профессионального игрока на рынке Украины, пионера банковского сектора страны. Объединение двух историй получило название «Райффайзен Банк Аваль».  

А.: Каким бы Вы хотели видеть Райффайзен Банк Аваль через 5-10 лет?

Владимир: Любому банку есть куда двигаться, развиваться. Есть сферы, требующие улучшений, – это автоматизация процессов, уменьшение нагрузки на кассиров и наш фронт-офис, обслуживающий «в ручную» сегодня такое количество кассовых операций, которое в будущем, наверняка, должно уменьшиться. Я верю, что через 5-10 лет бумажных денег не будет или почти не будет. Мы их будем носить с собою только как атрибут, как носят чековую книжку лишь для того, чтобы поставить роспись. Это красиво, но не всегда нужно. Инструменты по дистанционному и автоматическому оперированию деньгами будут доступны всем нашим вкладчикам. И это перспектива для нас очень желанна. Остальное можно предсказать, посмотрев на нынешнюю Польшу или Чехию, -  это картинка нашего банковского сектора через 5 лет.

А.: Кроме бумажных денег, чего еще, как Вам кажется, не будет через 5 лет в банковском бизнесе?

Владимир: В банковском бизнесе, я думаю, значительно уменьшится количество непрозрачных или непонятных отношений с клиентурой. Сегодня экономика и финансовый сектор страдают от того, что большое количество информации не является прозрачной и доступной по причинам, нам не всегда понятным. Та информация, которая есть, часто не актуальна. Думаю, что через 5 лет банки, как главный институт оборота денег, будут работать в более комфортных условиях - информация о денежных потоках и сами денежные потоки станут более понятными как для клиентов, так и для банков. Это должно значительно упростить механизм финансирования, так как сегодня он отягощен вопросами вроде: а что же там на самом деле прописано в документации? На выяснение этого уходит много времени, что сдерживает инвестиции, кредитование и другие финансовые вливания в экономику страны. Я верю в то, что этот процесс начнется уже через 2-3 года, а через 5 мы получим более понятную, прозрачную отчетность и информацию.

И через 5 лет, я уверен, останутся банковские отделения, потому что люди стремятся к «живому» общению. При всем уважении к банкоматам, карточкам, телекоммуникациям и интернет-банкингу, личные консультации вряд ли перестанут быть интересными людям. Я уверен, что отделения банков будут нужны, как обязательный инструмент становления разного рода контактов как с предприятиями, так и с частными лицами.

А.: Владимир, расскажите историю Вашей карьеры.

Владимир: История моей карьеры также состоит из двух частей – безнадежной и стремительной. Началось с безнадежной части - периода длительностью в 8 лет. А 8 лет это довольно много, особенно для нынешних молодых людей, гораздо раньше создающих свои карьерные стратегии. Это были годы застоя. Молодежь не помнит, что такое застой. Во время бывшего социалистического режима были соответствующие правила построения карьеры – для ее создания нужно было стать членом партии, иметь послужные достжения и прочее. Я не вписывался в эти правила и маловероятно, что мог бы вписаться за короткий период времени. Другая часть моей карьеры началась в период так называемых горбачевских реформ - первые рыночные и частные инициативы, первые кооперативы. Затем Украина обрела независимость, и это создало спрос на инициативных людей, тех, кто может рискнуть и что-то начать «с нуля». А риск был большим. Думаю, что мне повезло – я принадлежал как раз к тому поколению, которому уже за 30, но еще не 50. Я был среди тех, кто принял вызов. Буквально за 2-3 года я стал заместителем главы правления «Ощадбанка». По сути, моя управленческая карьера началась в 1992 году, и на сегодня я уже 19 лет на руководящих постах в банковском секторе. Сначала был «Ощадбанк». Затем я возглавил «Укринбанк» и 5 лет проработал главой этого сложного института: он был в убытках, его даже пытались закрыть на протяжении 6 месяцев. Мы выигрывали время. Тот период  - это были довольно интересные «соревнования» в секторе коммерческих банков. А потом был «Райффайзенбанк Украина».    

А.: Успешные руководители часто говорят о важности роли наставника. Повезло ли Вам найти в свое время такого наставника или в то бурное время не до этого было?

Владимир: И то, и другое. Во-первых, я согласен с тем, что если повезет с наставником, то мир перед человеком «распахивается». Очень важно, чтобы это произошло вовремя. Мне очень повезло, и на моем пути встречались люди, которые инвестировали в меня свои знания. Я вспоминаю, как со мной возились - в хорошем смысле этого слова – разные люди, потому что на тот момент уровень моих знаний в банковском деле и в менеджменте был очень низким. Один очень важный в моей жизни наставник был немцем, довольно известным человеком в банковском секторе, профессором, членом правления одного из банков. Я лет 7 поддерживал с ним связь. Как правило, меня учили профессионалы старше меня, с опытом и умением работать на разных рынках и с разными людьми. Мне важны были советы не о технологиях или продуктах, а в основном о критериях «успеха» и «не успеха», о стратегии и тактике. То есть о вещах, связанных с видением работы организации на перспективу.

А.: Вы уже почти 20 лет на управленческих должностях в банковском секторе. Как поменялись требования к топ-менеджеру в банковской сфере за это время?

Владимир: Роль СЕО очень изменилась. Раньше СЕО был «главой банка». В глазах персонала или общества он был человеком, решающим в этом банке все. У него должна была быть большая машина марки Mercedes или какие-то еще атрибуты человека, принимающего решения. Но дело даже было не в этих атрибутах: в банках все было так построено, что окончательное слово было за главой, даже в мелочах. Сейчас ситуация очень изменилась – в банках уже нет доминирования одного человека. Роль СЕО заключается в координации работы правления и в определении приоритетов организации. Большая часть вопросов, при этом решается, согласно так называемой «матричной» модели, когда у каждого направления деятельности есть руководитель, который за него отвечает на 100%. Потому и нынешняя роль СЕО очень важна – руководителю надо определять приоритеты и координировать работу всего банка, чтобы организация не сбилась на приоритеты бизнес-линий, которые могут противоречить друг другу. Остается важной также роль СЕО в вопросах HR, в определении важных компетенций, корпоративной культуре и других вещах, мотивирующих людей работать именно в этом банке.

Что, собственно, изменилось? Изменилось то, что в бизнес-вопросах, в вопросах взаимодействия с клиентами у СЕО сейчас намного меньший «вес», чем раньше. Как я уже говорил, его слово не доминирует, а координирует. При этом роль высшего менеджмента заметно возросла. То есть у членов правления сегодня есть достаточно функций, в том числе и право принимать решения по многим направлениям самостоятельно. Из-за этого большинству «первых лиц» сейчас не хватает полномочий для успеха дела. Правильно ли это?

В этой дискуссии всегда есть аргументы «за» и «против». Я недавно присутствовал на одном из круглых столов, где у одного из выступающих аудитория спросила о том, какая модель управления и лидерства более приемлема – «матричная» или же вертикальная. Ведь Украина, Россия и другие близкие нам соседи традиционно использовали вертикальную модель, а тут появилась матрица, не подходящая нам ни генетически, не ментально. Ответ соответствовал моим взглядам и представлениям. Так вот, он сказал, что у нас матричная модель не работает, потому что мы ее не воспринимаем. Все мы знаем западные примеры, когда компании, имея «вертикальную» систему менеджмента, добиваются хороших результатов. Но надо признать, что там, где эта матрица есть, там больше открытий, больше Нобелевских премий, больше достижений в различных отраслях производства и науки, в том числе и в менеджменте. «Матричная» модель более конфликтна, но в ней проявляется больше возможностей для большего количества людей. Потому я, через много лет опыта, могу сказать, что «матричная» модель более эффективна, притом, что я, как СЕО, все равно хотел бы больше полномочий. Так работать сложнее, но оно того стоит. Многим людям высшего и среднего звена менеджмента она открывает значительно больше перспектив.    

А.: Как Вам кажется, насколько репутация важна для топ-менеджера, СЕО?

Владимир: Репутация имеет определяющий характер.

А.: Сегодня СЕО уделяют достаточно внимания своей репутации?

Владимир: Достаточно много внимания. Насколько время позволяет. Вот я, к примеру, приверженец математических расчетов при заключении соглашения – выгодно/не выгодно. Но спросите у вкладчиков, почему они именно в этом банке оформили депозит. Процентная ставка? Нет. Потому что всегда найдется банк, который платит больше. Более надежный? Нет, не существует такого эксперта, который может финансово доказать, какой банк является более надежным. Как правило, это решение эмоциональное.     

А.: Какие плюсы репутация дает банку, а какие лично СЕО?

Владимир: Я бы их связал. Я не делю свой день: 12 часов я работаю для банка, а потом – для себя и семьи. Мы проводим исследования, да и по моим собственным наблюдениям, вкладчик – это самый чувствительный оценщик. Вкладчикам не нужны финансовые отчеты, они "голосуют гривной" по настроению: по тому, как ведет себя кассир или начальник отделения, они понимают – нужно ли забирать деньги или наоборот сюда их можно вложить. То есть, все это во многом зависит от репутации, от ежедневного поведения этих людей, насколько уверенно они говорят о состоянии дел и финансов. Репутацию нельзя завоевать за один день. Я не верю, что можно очень быстро, с помощью рекламы, сформировать репутацию надежного банка или надежного человека.

А.: Как Вам кажется, каких лидеров сегодня не хватает Украине? Каких топ-менеджеров должно быть больше?

Владимир: Есть авторитетные оценки, что эффективность нашего управления - это 25% американского. Есть соответствующие замеры. Это значит, что я произвожу в четыре раза меньше управленческих решений, чем банкир в Америке. Неприятно слышать, правда? Но почему так? Мы же работаем по 10-12 часов в день. Но вопрос не во времени, а в умении правильно определить приоритеты. Вначале необходимо создать план по приоритетам, а затем уже браться за все остальное. Важно также уметь привлекать на свою сторону приверженцев своего решения или идеи, потому что любая инициатива что-то создает, но при этом что-то и разрушает. Нужно уметь хорошо коммуницировать, а для этого нужно говорить честно.

В Украине существует дефицит стратегий, которые были бы позитивно восприняты. И тут или таких стратегий нет вообще, или у авторов таких стратегий нет навыков честно и эффективно их объяснять и достигать одобрения.

А.: Я заметил, что Вам близка и интересна тема HR. Какое значение для Вас имеет HR? Сколько времени Вы уделяете этому вопросу?

Владимир: Во-первых, институт такого размера, как Райффайзен Банк Аваль, управляется не непосредственно менеджментом, а через людей. Топ-менеджмент управляет процессами назначения, мотивации, контроля, продвижения «вверх», обучения людей и так далее. В такой организации, как наш банк, кадры решают все. Если бы это был какой-то маленький банк или компания на 5 человек, то там кадровая политика не имела бы  такого значения. Там каждый делал бы свое. Но у нас кадровая политика означает успех института, его акций, собственные бонусы и личный дальнейший контракт в организации, потому очень важно, кого ты берешь на работу. А во-вторых, это фантастическое моральное удовлетворение, когда видишь, что из 3-5 кандидатов на должность взяли самого первоклассного. Того, который обеспечивает очевидный прогресс. Это необычайное удовольствие наблюдать, как люди продвигаются в знаниях, а если это сопровождается еще и карьерным ростом, то это еще больше радует.

А.: Какие качества Вы цените в своей управленческой команде?

Владимир: Прежде всего - целостность. Это базовое качество, которое определяет в моем понимании «наш/не наш». Если человек целостен, это означает, что его склад мышления, действия, замыслы и ответственность между собою связаны. Этот человек делает то, что говорит. Целостные люди достигают или же стремятся достичь особенных результатов в обычных условиях. Ценю также желание брать на себя риск что-то инициировать, брать на себя ответственность за какой-либо проект. Важен так же профессионализм. Я его назвал не первым, потому что с образованием, конечно если не брать во внимание специфические навыки, человека можно много чему научить, но при наличии выше упомянутых вещей. Но должна быть позитивная энергия. Я не беру на работу «разрушителей», тех, кто в конкуренции видит только уничтожение конкурента, а не поиск кооперации.   

А.: Расскажите, как Вы проводите интервью?

Владимир: Во время интервью я работаю одновременно в двух направлениях. В формальном – передо мною лежит листок, на котором написано все то, что я должен спросить, а это 7-8 пунктов, связанные с лидерскими качествами, опытом управления, планирования и т.д. Иногда дискуссия так захватывающе проходит, что я могу перескакивать с пункта к пункту. В результате у меня создается какой-то портрет человека. В неформальном направлении я, как правило, стараюсь без обид спровоцировать какие-то нестыковки или поставить под сомнение то, что говорится. Интересно, как люди реагируют на конфликт. Я – сложный собеседник, потому что я - работодатель. С другой стороны, я стараюсь, чтобы мне ответили таким образом, чтобы возник своеобразный конфликт со мною. Я создаю 2-3 конфликта – не персональных, а тематических. А затем смотрю, как человек выходит из конфликта – легко или сложно, есть привычка решать конфликты или обижаться. Мы, украинцы, весьма обидчивые, а с обидчивыми людьми очень сложно работать. Я сам таким был длительное время, надеюсь, что сейчас изменился. С точки зрения менеджмента обидчивость - это плохо. И последнее – увлечения. Это не основной фактор, скорее я бы его как дополнительный поставил, но люди, которые достигают особенных результатов, имеют какие-то особенные увлечения, их должно что-то вдохновлять. И, как правило, так и бывает. Но это не означает, что если нет увлечений, мы на работу не берем. Просто увлечения всегда раскрывают человека намного шире. А для того, чтобы научится банковскому делу, учится 5 лет в институте не обязательно. Попав в хорошую организацию, где есть коучинг, где рядом профессионал, можно очень быстро стать хорошим специалистом. Потому главное – способность учится и открытость.            

А.: От чего бы Вы предостерегли, чего бы пожелали, какими секретами успеха поделились с теми, кто только начинает строить карьеру топ-менеджера?

Владимир: Чтобы сделать карьеру в организации, нужно помнить о нескольких важных вещах. Нужно создавать хорошее впечатление своим уровнем знаний и активной деятельностью по внедрению этих знаний. Я не говорю о том, что делать. Я говорю о том, что надо демонстрировать, ведь и так понятно, что большинство людей достаточно знают и активно работают. Чтобы сделать карьеру, нужно помнить, что очень важно демонстрировать свою проактивную позицию относительно знаний и их внедрения. А это делать очень сложно. Во-первых, у нас ментально есть какая-то скромность, а во-вторых, опасно демонстрировать слабые знания или хвалиться «искусственной активностью». Искусственная демонстрация проактивности или знаний имеет обратный эффект. Нужно учиться знать лучше других и заявлять о своей готовности эти знания реализовывать на практике. Если это получается, то карьера гарантирована. Чего не нужно делать, так это ждать, что знания придут сами или у тебя будет шанс себя проявить, а пока думать, что ты умный, просто тебя не замечают. Никто не предложит, пока сам не заявишь. Любое предложение, бизнес или карьеру надо в хорошем смысле этого слова «выцарапывать».

БИОГРАФИЯ:

Владимир Лавренчук, председатель правления Райффайзен Банка Аваль.

Родился в 1957 г. в Киеве. Закончил финансово-экономический факультет Киевского института народного хозяйства по специальности «экономист». С 1982 г. работает в банковской сфере. Занимал руководящие должности в Сберегательном банке Украины, АО «Укринбанк» и Райффайзенбанк Украина. С октября 2005 г. — председатель правления Райффайзен Банка Аваль.

Владимир Лавренчук является председателем Форума лидирующих международных финансовых учреждений, членом Наблюдательного Совета Украинского кредитно-банковского союза, членом правления Европейской Бизнес Ассоциации, членом Наблюдательного совета Международного института менеджмента (МИМ-Киев), а также Доверительного совета Национального университета «Киево-Могилянская академия».

Владимир Лавренчук занял первое место в номинации «Банкир года — 2009» по версии газеты «Бизнес». Журнал «ТОП-100. Рейтинг лучших компаний Украины — 2010» отметил его как «Лучшего менеджера — финансиста» и «Лучшего менеджера по управлению изменениями в компании». Рейтинг «Гвардия руководителей» три года подряд (с 2008 по 2010 год) называет его лучшим руководителем в банковском секторе Украины; в 2009 году, согласно этому рейтингу, Владимир Лавренчук вошел в тройку лучших менеджеров страны всех отраслей экономики. В 2011 году он признан лучшим ТОП-менеджером в банковской системе Украины по версии журнала «ТОП-100. Рейтинг лидеров бизнеса Украины». В том же году журнал «Банкиръ» назвал Владимира Лавренчука лучшим топ-менеджером по внедрению репутационного маркетинга.